员工培训复习提纲完整复习提纲+详细解答 30页

-员工培训复习提纲【完整复习提纲+详细解答】单选10个多选10个判断10个简答5个案例分析3道1、了解完整的培训体系应该包括哪些内容培训需求分析；培训的组织与实施；培训效果评估；培训管理体系2、了解培训和开发的特点【简答】（现代培训与传统培训的区别）1）现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取知识、新技能的极大积极性。2）现代培训更注重把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以考虑。3）现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本。4）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。1．现代培训注重激发员工的学习动机 2．注重把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧紧地联系在一起加以系统思考    3．关注人的生理和心理特点，强调以人为本    4．注重提高人的胜任能力3、知道培训与开发的目的何在一是使企业拥有更合格的工作人员，提高各方面工作的效率和效果；二是促使员工不断得到成长，为其取得个人职业的成功铺平道路。4、知道并掌握培训开发的作用（简答）1、适应环境的变化。2、培训是一种回报率极高的投资。3、满足员工自身发展的需要。4、提高企业的效益。5、培训是企业挖掘本身资源的手段（构建合理的内部晋升制度）5、知道培训与开发的区别与联系区别：培训→具备岗位必备的知识技能→胜任当前工作开发→开发员工潜能→胜任将来更高一级的工作6、了解培训组织的多样性有哪些表现（多选）1）企业大学的进一步发展。2）产学合作3）培训功能部分外包7、了解影响培训与开发的因素有哪些外部因素内部因素（1）政府（2）政策法规（1）企业的前景与战略（2）企业的发展阶段.-- -（3）经济发展水平（4）科学技术发展水平（5）工会（6）劳动力市场（3）企业的行业特点（4）员工的素质水平（5）管理人员的认知水平7、掌握三大学习理论的主要主张及其在企业培训中的应用主要的学习理论有哪三种：（1）行为主义学习理论（行为主义对可观察的行为进行研究，强调刺激—反应，认为学习是经验体验的结果，强调反馈在学习中的重要性，反馈可能是回报也可能是惩罚。）（2）认知主体学习理论（强调认知主体的内部心理过程，并把学习看做是信息加工主体的认知学习理论。认为行为是由认知思维过程决定的，学习的过程涉及学习者的洞察力和理解力。）（3）构建主义学习理论（知识是通过学习者借助他人帮助、并利用学习资料，通过意义构建的方式获得的。探索法、发现法、信息管理、研究性学习）理论1：行为主义学习理论美国-心理学家-约翰·华生在20世纪初创立了行为主义学习理论，在格思里、赫尔、桑代克、斯金纳等的影响下，行为主义学习理论在美国占据主导地位长达半个世纪之久。斯金纳更是将行为主义学习理论推向了高峰。主要主张：①认为人类的行为都是后天习得的，环境决定了一个人的行为模式②行为主义学习理论，可以提炼为：“刺激---反应——强化”的理论。③行为主义者认为，学习是刺激与反应的联结。即把环境看成是一刺激，而伴随的有机行为就是反应，认为所有的行为都是由学习得到的。具体应用：①在行为主义中，它着重外在环境刺激所导致的学习者的行为改变，强调教师安排和设计一定的教学情境来促使学生实现预期的行为改变和学习效果。②依据行为主义制定的教学设计具有明确的教学目标，强调教育须培养学生的种种素质和技能。强调老师的主导地位，强调知识的传授，而学习的任务就是接受消化，理解老师所教授的内容。行为主义学习理论的代表理论：强化理论主要主张：①学习是刺激与反应的联结，有什么样的刺激，就会有怎样的反应。②学习过程是一种渐进的过程，认识事物要由部分到整体。.-- -③强化是学习成功的关键，学习应重知识、重技能、重外部行为的研究。斯金纳十分强调强化在学习中的重要性。斯金纳将强化理论应用于人的学习上，发明了程序教学和教学机。强调在学习中应遵循小步调和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进。具体应用：①经过强化的行为趋于重复发生。②要依照强化对象的不同采取不同的强化措施③小步调前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。④及时反馈。⑤正强化比负强化更有效。★运用在培训中，强化理论说明如果要让受训者获得知识、改变行为方式或提高技能，培训者必须要清楚受训者认为哪些属于正强化，然后引导受训者将这些因素与受训者的知识、技能的获取和行为方式的改变联系起来。理论2：认知主义学习理论从20世纪60年代起，随着认知心理学的诞生，认知主义学习理论开始兴起。认知主义理论认为学习的过程就是通过对知识和信息的处理与加工建立起知识之间的关系的过程，而学习者是信息加工的主体。主要主张：①学习是认知结构的组织与再组织。②学习过程是信息加工过程。加涅：学习的发生同样可以表现为刺激与反应，刺激是作用于学习者感官的事件，而反应则是由感觉输入及其后继的各种转换而引发的行动。学习者根据自己的态度、需要、兴趣、爱好，利用自己的原有认知结构，对当前外部刺激所提供的信息，主动做出的有选择的信息加工过程与行为主义的主要区别：行为主义学习理论把学习者作为知识灌输对象的，而认知主义学习理论把学生看作是信息加工主体具体应用：1.增强培训动机增加员工的培训动机，凯勒(JohnM.Kel-ler)提出了动机模型，动机模型有四个条件:A代表注意(attention)，R代表相关(relevance)，C代表信心(confidence)，S代表满足(satisfaction)，A:在培训开始前，培训师必须先引起员工的注意。注意有三种:无意注意、有意注意和有意后注意。R:培训师告诉员工培训的新知识、新技能与员工已掌握的知识和技能之间所存在的关联性，培训内容与实际工作有哪些相关性。.-- -C:培训师要根据培训所要达成的目标制定出合理的培训计划。培训目标不仅能影响员工达成培训目标的信心，也会影响到培训师的期望。S:让员工满足于培训带来的成效，促使员工产生更强烈的培训动机。员工需要满足感，培训师要让员工感受到员工参与培训的成功喜悦。2.培训之前，培训教材的设计、编制及选定是关键培训师应按照小步骤原则设计培训教材，将培训教材分成若干个具有逻辑性的小单元，并按照螺旋上升的方式逐渐增加难度。同时，每个小单元的设计模式为:提出问题、员工解答、培训师引导。在这样的小步骤的培训模式中，员工可以轻松地掌握新知识新技能，同时提高员工的培训动机。3.设计灵活的教学方法教学方法要根据学员的特点进行一步步的设计。在设计过程中，培训师应注意员工实际学习情况。注重员工知识结构、理解能力和学习方式的差异性，因材施教。员工在整个培训过程中的学习效果存在着一定的共性:培训初期，通常员工进步明显；培训逐渐深入后，有些员工的学习效果会出现停滞不前的状态；随着时间的推移，员工的培训效果又会显现。理论3：建构主义学习理论80年代末随着多媒体计算机和Internet网络教育应用的飞速发展建构主义（constructivism）也译做结构主义，最早提出这一理论的学者是瑞士心理学家皮亚杰。两方面的建构：一方面是对新信息的意义的建构，另一方面是对原有经验的改造和重组。主要主张：建构主义学习理论的基本内容学习学习的方法教师在学习中的作用1）学习的含义：知识不是通过教师讲授得到的，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式而获得。学习四大特征情境——学习环境中的情境必须有利于学习者对所学内容的意义建构协作——发生在学习过程的始终会话——是协作过程中不可缺少的环节。意义建构——是整个学习过程的最终目标。建构的意义指事物的性质、规律以及事物之间的内在联系。2）学习的方法：学习者采用的方法：A探索法和发现法去建构知识的意义.-- -B在建构意义过程中要主动去收集并分析有关的信息和资料。C把学习内容所反映的事实和自己已经知道的事实相联系。3）对教师的要求建构主义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习，既强调学习者的认知主体作用，又不忽视教师的指导作用，教师是意义建构的帮助者、促进者，而不是知识的传授者与灌输者。对教师的具体要求A激发学习者的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机。B通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者建构当前所学知识的意义。C教师应在可能的条件下组织协作学习。具体应用：1）注重培训前期的调查研究。2）学员角色的创新3）培训师角色的调整适时反馈；设置关键点；组织协作学习4）培训情景的设计在设计学习情景时要注意以下几方面:①从问题出发，紧紧围绕当前所学知识的主题；②不同学科结构，严谨程度不同；③明确目的。④学习情景必须与学习内容相融合。5）重视参与式培训。6）员工培训要有反思的设计。7）建设信息资源库。7、掌握企业中常用的激励理论及其对培训有何启示理论1：目标设定理论1967美国心理学家洛克提出。目标设定理论认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转化成动机，使人的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。目标有两大基本属性1）明确度。（激励性，减少盲目性）2）难度。具体应用：运用在培训中，目标设置理论说明给受训者提供特定的富有挑战性的目标和目的，并适当提供一些反馈.-- -等会有助于学习，这就要求培训课程计划的设计要以特定的目标开始，这些目标向学习者提供了应采取的行动，学习发生的条件，可以被接受的绩效水平等信息。理论2：期望理论1964弗洛姆提出了期望理论:期望理论认为一个人的行为基于三个因素：期望，关联性和效价。相信完成一个行为的意图与实际的执行结果之间有关的想法称为期望（自我效能）。认为执行给定的行为（如参加一项培训项目）与特定成果（如，能更好的执行工作，或回报）之间的关联，称为关联性。效价：对成果价值的评价。具体应用：运用在培训上，期望理论说明在下列情况中学习的可能性最大，即员工相信自己能够完成培训项目内容（期望），而且学习与更高的工作绩效，加薪，同事的认可这些成果相关联，并且员工认为这些成果是有价值的。理论3：公平理论美国，亚当斯1965年提出的。这种理论侧重研究工资报酬等分配的合理性、公平性及其对人们积极性的影响。公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了一定的报酬之后，他不仅关心自己所取得的报酬的绝对值，也关心自己所取得的报酬的相对值。具体应用：公平理论被广泛用于薪酬政策的制定上，但是在培训中我们也必须坚持公平原则。例如，我们在要求员工参加培训的过程中，必须保证他们能够从培训中得到一些收获（报酬增加，升迁机会等等），因为他们可能因为培训而放弃了自己的部分收益。如果得不到补充对于他们来说是不公平的。另外必须保证女性在培训上拥有和男性员工同等的机会。10、理解、掌握培训需求分析的内涵1）培训需求分析的含义：.-- -所谓的培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求＝要求具备的－现在已有的2）培训需求分析的定义有两层内涵：培训需求分析要对不同的主体进行分析，分析对象包括组组织高层管理者，人力资源部门，各级管理者，其他人员。只有调动各方面人员的积极性，使他们参与需求分析，发挥各自优势，才能保证需求分析的真实性，全面性和有效性。同时需求分析是通过对组织及其成员的目标，技能知识态度等的分析，来确定员工现有状况与应有状况的差距，组织现有状况与应有状况的差距以及预测组织与成员未来任务的需求。培训与开发需求分析的过程模型：培训需求分析主要建立在三个层面之上组织分析：针对企业的战略目标和整体状况展开分析任务分析：主要通过职位分析来进行，通过明确工作内容，业绩标准和任职资格要求来为培训需求分析提供基本信息，从而使企业能够结合每个职位的具体工作特性和工作要求来确立分层分类的培训计划人员分析：建立在绩效管理体系和素质模型的基础之上，通过绩效考核，发现员工的工作绩效与组织期望之间的差距，另外通过素质模型评价，找到员工能力上的不足。1）组织层面：哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？组织层面的需求分析内涵：具体指通过对组织的目标、战略、环境和资源进行检查，准确找出组织现有状况与应达到状况之间的差距，从而确定整个组织范围内培训的重点的过程。2）任务层面：为了有效地完成工作必须做些什么？任务分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作任务分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。3）个体层面：哪些人需要接受培训，需要哪种培训？内涵：通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。人员层面分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。培训需求分析模式：１.　组织层面分析：是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。　　组织层面分析的内容：组织发展战略、组织培训环境、组织资源、组织特征（系统结构特征、文化特征、信息传播特征）、管理者和员工对培训活动的支持２.　工作层面分析：是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。.-- -　　工作层面分析的内容：工作的复杂程度、工作的饱和程度、工作内容和形式的变化。３.　人员层面分析：指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所具备的知识、技术、能力程度。人员层面分析的构成：员工的知识结构、专业（专长）、年龄结构、个性、能力分析。培训需求分析三个系统：【简答】（1）组织层面的培训需求分析（分析组织目标；分析组织资源；分析组织特征；分析组织所处的环境）（2）工作层面的培训需求分析（分析工作的复杂程度；分析工作的饱和程度；分析工作内容和形式的变化）（3）人员层面的培训需求分析（分析员工的知识结构；分析员工的专业（专长）；分析员工年龄结构；分析员工个性；分析员工能力）11、知道新员工培训、在职培训与脱产培训的含义和特点新员工培训含义：指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。目的：新员工培训的基本目的是①让新员工了解有关企业的基本背景情况，使员工了解企业历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式；②了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准；③使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等；④帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更好地规划职业生涯，提高工作绩效。特点：（新员工培训的作用/意义）【简答】1)帮助员工了解和熟悉新的工作环境；2)塑造良好的公司形象，为员工灌输一个全新的企业文化，使员工较快地融入企业文化之中；3)加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。4）为人员配置和职业发展提供信息反馈（促使企业加强对员工的了解，并能纠正招聘中产生的主观偏见）在职培训含义：在职培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训。（这是企业应用最普遍的培训方式。）特点：在职培训最鲜明的特色就是“需要什么，培训什么。”1.不耽误工作时间。.-- -2.节约培训费用。3.建立经理与员工之间的沟通渠道。4.更有针对性。5培训内容与工作现场实际运作相结合,强调实践性。脱产培训含义：指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训，其本意是职业外培训。特点：脱产培训分为信息传达类和摸拟方法类。培训的信息传达技术包括演讲、会议、函授课程、电影、阅读清单、闭路电视和录像、行为示范和计算机辅助教学等。培训的模拟类方法包括案例教学法、角色扮演法、商业游戏法等。12、了解培训需求分析的信息收集的方法有哪些（优缺点，适用条件）（一）访谈法通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取信息的方法。通过访谈，不仅可以了解员工的想法，还可以让他们参与到需求分析中来访谈式的需求分析应注意以下几点：1）确定访谈的目标。2）准备全面的访谈提纲；3）营造融洽的、相互信任的访谈气氛。优点：可观察性；灵活性；控制性。不足：调查员人数多，且需要提前培训，费用成本比较高；调查员素质、语气、态度直接影响调查结果；被调查人隐瞒或不好意思回答；记录不规范容易引起调查结果失真。（二）问卷法以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。优点：1）灵活的形式和广泛的应用面。（形式灵活，应用广泛）2）多样的提问方式；（提问方式多样）3）自主性；4）成本较低；5）有利于总结和报告。缺点是由于已经有了一定的结构，为此可能会导致一些偏差；不够具体不足：缺少个性发挥的空间；需要设计科学的调查问卷和明确的说明；深度不够；低返回率的可能性。(三)观察法.-- -通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取工作环境的信息数据。方法主观，但优点是可观察员工的行为及其结果采用观察法要注意：1）采用观察法的人员必须对要进行观察的员工所从事的工作有深刻的了解，知道其行为标准。2）进行现场观察，应不能干扰工作者的正常工作、应注意隐蔽。3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求高的负责工作。优点：最大限度地减少日常工作或群体行为的干扰；获得的资料与实际需要了解的培训需求与兴趣高度相关。不足：要求观察者具有较高的程序与内容方面的知识； 只能在工作收集资料，造成一定的局限性；观察对象有可能把观察活动作为“间谍行为”。(四)关键事件法导致工作成功或失败的关键行为表现确定重大事件的原则是，工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障，获取重要大客户，重要大客户流失，产品交货期限延迟，事故数量过高等。采用关键事件分析法，一般分为下列几步：1、确认哪些为重大事件，将其与日常工作分离。2、制定保存重大事件记录的指导原则。3、确定记录人和记录媒体。4、对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面和负面的影响。5、由此确定培训项目的受训人。(五)绩效分析（1）通过绩效考评明确绩效现状（2）根据工作说明书分析绩效标准（期望绩效包括客户需求；竞争压力；公司自身需求）。（3）确认绩效标准与实际绩效的差距（4）分析绩效差距的成因及重要性（5）根据绩效差距的原因分析确认培训需求和培训对象（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划（六）经验预计法有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计，对于预计到的培训需求，可在需求发生之前采取对策，这样既避免了当需求临时出现是给培训工作带来的措手不及的压力，又防止了可能发生的某些由于缺乏培训带来的损失。.-- -预计培训需求一般可以通过以下途径:1)根据同行业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题，作为本企业培训需求分析的参考对象。2)每次招收新员工，都要进行上岗导向培训。3）新设备或新程序的引进。4）提升和晋升。5）组织重组和变革。（七）头脑风暴法或团体讨论法在实施新的项目，工程、或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，将一群合适的人员集中在一起工作，思考和分析。在公司内部寻找那些具有很强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员头脑风暴法的特征1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多。2）让与会者就某一个主题，如生产某一种产品，尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行无拘无束的讨论。3）只许讨论、不许批评或反驳。观点越多越好，思路越广，越受欢迎。4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只是产生方案或意见的过程。13、掌握进行培训需求分析的重要意义1）寻找组织绩效问题产生的原因不同的组织有不同的问题，即使是相同的问题在相同的组织系统但在不同的阶段也不能采用同样的培训2）确认差距主要包括两个方面：一是绩效差距，即组织及其成员绩效的实际水平同绩效应有水平之间的差距，它主要是通过绩效评估的方式来达到的；二是达到一定绩效目标而存在的知识、技术、能力方面差距。3）了解员工个人需求，赢得组织成员的支持。除了解决员工工作绩效之外的问题，员工本身的个人能力发展与个人成长的需求已经成为不可忽视的一部分。培训需求分析能够了解员工个人职业发展需求，帮助员工培养多方面的专长并提升工作能力，从而有助于组织的发展。4）建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备。通过培训需求分析过程，可以建立一个人力资源开发与培训的信息资料库5）确定培训成本与价值。培训需求分析可以回答，一个培训项目究竟要投入多少成本才符合经济的原则。.-- -培训需求分析的作用【简答】（1）寻找组织绩效问题产生的原因；（2）确认差距（一是绩效差距；二是达到一定绩效目标而存在的知识、技术、能力方面差距）；（3）了解员工个人需求，赢得组织成员的支持；（4）建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备；（5）确定培训的成本与价值。14、知道培训计划书的主要内容用5W1H的原理，来规划企业培训计划的架构及内容。所谓5W1H，是指由WHY（为什么）、WHO（谁）、WHAT（培训的内容是什么）、WHEN（时间）、WHERE（在哪里）、HOW（如何进行）1培训目标的确定1）明确培训与开发项目的项目目标的意义：A培训与开发的项目目标是确定培训内容与方法的基本依据。B培训与开发目标是对培训开发活动效果进行评估的主要依据。C有利于引导受训者集中精力完成培训与学习任务。2）培训目标的类型（1）提高员工在企业中的角色意识。新员工的导向培训；企业文化培训（2）获得知识，提高技能。如基本知识：语言；人际关系技能，沟通技巧、合作能力；专项知识和技能。高层次整合的技能，战略规划，经营决策，组织设计等；（3）态度动机的转变：通过培训提高员工对工作的认知，改变态度，形成良性动机，进而改善绩效。3）编写培训与开发项目目标的操作指南2．参加人员是怎样的？他们的特征是什么？（所具备的知识和经验的程度，学习的动机、风格，接受培训的能力，工作环境的特点和状况等）3．培训什么？1）培训的内容，是以理论为主，还是以实践、实验为主，间或以引进新思想、新技术为主？2）培训材料的准备：培训材料可以通过以下途径来获得：由培训教师准备；组织自行设计开发；从外部组织购买；从外部购买并按照组织的特定需求进行修改。3）课程描述.-- -课程描述主要是提供培训项目的基本信息，具体包括课程名称，目标学员的基本要求，培训目标的主要目的，本课程的主要目标，培训时间，场地安排以及培训教师的姓名等。4）小组活动的设计与说明（培训的方法选择）培训的目的是使学员理解，保持学员的兴趣。学员往往容易记住那些出现频率高的信息：20％听到的；30％看到的；50％看到并听到的；70％做过的。所以在培训过程中创造让学员能够参与的机会。5）准备辅助性材料4、培训教师的甄选5培训场所的选择与布置地点：教室，会议室，度假村，酒店会议室，户外等座位的摆放：如椅子是纵向固定的，对于讲座很合适，因为它有利于将受训者的注意力集中到讲座人身上，另外摆成扇形，U型，方桌和圆桌等，便于双向交流。室温：不宜过高，或过低；尽量减少物理分心物：如噪音，灰暗的照明和物理障碍；另外墙壁和地板的颜色与覆盖物，室内的音像效果如何，有无必要的电源，投影仪的位子与书写板的位子要错开。6培训日程安排与其他准备工作时间安排无外乎工作时间内和工作时间外。通常来讲，如果一味的将培训活动安排在工作时间外，员工容易产生抵触心理，导致缺勤率高，参与程度低，培训活动过于被动；如果将培训活动安排在工作八小时以内，势必影响企业正常工作的开展，延迟了工作进度。作为培训活动的组织者来说，应该掌握的原则是，在保证企业正常生产与经营活动正常进行的前提下，力求降低实施培训活动的成本，提供培训活动的有效性。另外日程一旦公布，切忌避免随意更改日程。7培训经费8.效果评估以下要点，是培训计划的基本内容——1.培训目的2.培训对象3.培训内容4.培训讲师（或部门等）5.培训形式（讲授、讨论、扮演。。。。。。）6.培训时间（时长）7.培训地点除此以外，还有一些要点，是培训计划的进阶内容——1.学员接待、食宿安排2.学员目标（知识、技能、行为、结果、心态、素质、人际关系、感恩、团队。。。。。。）.-- -3.培训器材、道具清单4.学员人数要求5.学员岗位分析6.课程考核要求7.费用预算8.阶段实施流程9.学员任务及跟踪方案15、熟悉常用的培训方法的使用工作岗位轮换教练法行动学习初级董事会模拟演讲案例教学法情景模拟法新兴技术培训在职培训的方法：1师徒制（apprenticeship）是一种最为传统的在职培训方式。其形式主要是由一名经验丰富的员工作为师傅，带一名或几名新员工。手工艺领域中使用，如管道工、理发师、木匠、机械师和印刷工等。这种培训方式是较为常见的在职培训方式.在手工艺人中,是培训新人最常用的方法。优点：师傅具有的技能在其退休、辞退、调动和提升而离开工作岗位或出现岗位空缺时，企业能有训练有素的员工顶上，从而不影响工作效果或效率。在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展。不足：该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训。是师傅与徒弟两个人之间的关系，“带会徒弟饿死师傅”消极的观念在一定程度上影响技能的传授。导师制（mentoring）是师带徒的演绎，不仅包括知识、技能的指导，也包括品行、态度等方面的指导。2工作岗位轮换（jobrotation）亦称轮岗1）含义：指根据工作要求安排员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一两年，以丰富员工的工作经验。2）工作轮换的作用:1)能丰富培训对象的工作经历.2)工作轮换能识别培训对象的长处和短处.3)工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解.4）定期改变工作还可以改善部门间的合作经理人员能更好地理解相互间的问题。3）、岗位轮换制中可能出现的问题.-- -A对掌握某些复杂专业技术不利；B对保持和继承长期积累的专业技术不利；C员工未能及时参加轮换，可能造成错过班车的感觉，可能会影响情绪；D常常由于业务上的需要而不能执行轮换；E职务轮换必然会引起职务工资波动，可能影响工资收入或使工资计算复杂化。F各部门有本位主义的思想不愿放走得力骨干。★参与式培训：特点：开放性，双向性，趣味性，操作性，反馈及时性，创新性。理念：平等，信任，合作，尊重。方法：案例分析法，小组or分组讨论，角色扮演法，访谈法，辩论，头脑风暴，破冰游戏。3教练法含义：教练方法是一种由管理人员与专业教练进行的一对一的培训方式。特点：企业教练不止是一种知识训练或者技巧训练者，他们更着重于激发人的潜能，注重一种态度训练。企业教练不是解决问题的人，而是为培训对象提供一面镜子，使培训对象洞悉自己，找到最适合自己的方法。教练的工作：1)是指导培训对象做出计划、策略，以及引导培训对象思考为什么要做，如何做，做的后果如何；2)是指出培训对象所不能或没有设想到的状况；3)是持续的引导与客观意见的反馈。适于采用教练培训方式的员工主要有：希望工作要有效率，向往成功的人；希望生活改变，但尚没有方向、目标和手段的人；长期在工作压力下生活的人。4行动学习含义：给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。特点：在管理人员培训方面这个方法具有先导性和贡献性，用实际问题给受训者以真实体验，在一定程度上能开发其分析及解决问题的方法，以及知道计划的技能。其主要不足之处在于放任受训者去企业外从事项目工作，在某种意义上，本企业损失了一位称职的管理人员。5初级董事会（juniorboard）通过请中级管理人员组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法。目的在于为有发展前途的中层管理人员提供分析整个公司现状和发展问题的机会初级董事会让10－12为受训者组成一个董事会。这种董事会的成员来自各个部门，他们就高层次管理问题，如组织的结构，员工的激励政策，员工的报酬，及其各部门之间的冲突等，提出意见，并交给正式的董事会6模拟（simulationtraining）.-- -模拟一种建立与实际工作相似的培训环境的培训方法。在这样的设定下，受训者可以在现实的环境下学习却不必承受生产进度的压力。7操作示范法职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种。操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。培训员在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。这种方法有时显得单调而枯燥，培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。脱产培训的方法：1演讲（presentationmethods）：含义：指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式。特点：是一种单向沟通，成本较低、有较强的针对性。时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用信息，是使用很广的一种培训方法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。演讲法的培训目标：教授基础知识和专业知识及工作经验；培训对象：企业内部任何一名员工；培训内容：与培训目标相关的具体内容；培训时间：依据培训目的、内容、对象而定，一般不宜太长；培训地点：宽敞、安静，不易受外界干扰的地方。2）采用演讲法要注意以下两个环节1准备环节A培训师的选择和确定培训师必须具有良好的仪表，谈吐，深厚的专业理论功底，能编写所用的资料，教材，能自如运用所编资料，有授课的经历，有有效组织学员的能力及评价技术B授课准备了解培训对象的基本情况，包括知识，学历，职位等。选择合适的授课地点2实施环节主要包括演讲和演讲技巧。在演讲内容实施时，应遵循授课的阶段性：开始阶段——阐明培训的大致内容和重点；重点阶段——强调课程的主旨和要点；阐述阶段——举实例印证主旨；重复阶段——归纳或总结讲课内容。2案例教学法（casestudy）1）含义：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。2）分类：描述评价型：描述解决某种管理问题的全部过程，包括实际后果，不论成功或失败。留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后诸葛亮式的评价，以及提出亡羊补牢性的建议。.-- -分析决策型：只介绍某些待解决的问题，由学员去分析并提出对策。重在培养学员分析决策。解决问题能力的功能上强于前者。解决问题过程的7个环节：找问题－列主次－诊原因－出对策－作权衡－定决策以小组讨论方式进行3）案例教学法的特点1.不重对错，重在分析与决策能力2.不重经验，重在知识框架的应用3.不重传授，重在教师与学生、学生与学生之间的互动。请简述案例分析法的优缺点【简答】案例分析法优点:  (1)参与性强，变学员被动接受为主动参与。（2）将学员解决问题能力的提高融入知识传授中。（3）教学方式生动具体、直观易学。（4）学员之间能够通过案例分析达到交流的目的 缺点：（1）案例准备的时间较长且要求高。（2）案例分析法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求。（3）对培训顾问的能力要求高。（4）无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。3情景模拟法（behaviormodeling：1角色扮演指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责的一种培训方法。其关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。2  管理游戏法，亦称商业游戏法。是仿造商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。优点：情况逼真而富有竞争性，成本又低廉。可以增进对制定决定的认识，开发领导能力、决策能力、合作及团队精神。不足之处：一是游戏设计和实施的费用比较昂贵；其二是在游戏中，决策者往往在有限的条件下制定决策，在一定程度上影响决策者的创新或革新能力的充分发挥。3一揽子公文处理法一揽子公文处理法指让对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法。公文处理培训主要侧重于培训学员的计划，组织，分析判断，决策，书面沟通等能力。  4行为示范法（behaviormodeling）：指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯，并进行实际操练的一种培训方法。比如将面试、绩效考核面谈、企业例会、客户服务现场的情景录制成录像。而后提供给培对象观摩并讨论，从中学习有关好的做法和经验或者发现一些应改善的方面或问题。行为示范培训作为最受欢迎的人际交往与管理技能培训方法被广泛的应用。由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。5、讨论法涉及到培训者以及受训者，以及受训者之间的双向沟通过程。在培训过程中通常需要受训者的参与，而讨论则为受训者提供了获得反馈，澄清疑问、交流思想的机会。由于有了双相互动的过程，采用讨论的方法可以克服单纯的讲座带来的问题。讨论的组织者必须遵循的原则是：不要替讨论者做他们自己应该做的事情。讨论的效果取决与培训者以提问的方式来引导讨论的能力。一般采用的方式由以下几种：1）直接提问：受训者的反应被限制在较为狭窄的问题范围内；.-- -2）回馈式提问：用来重复某人说过的话，以便确认接收到的信息是否与原意相符；3）开放式提问：用来加深受训者对于某个问题的理解。注意：培训者一方面要及时强化受训者的反应，另一方面要确保每个人都有机会表达自己的观点，避免出现少数人主导讨论的情况发生。在大课上组织讨论是一件颇有难度的事，如果能够将大班分成几个小组，在小组之间进行沟通效果会好些。讨论法的缺点：1需要有一个善于组织讨论的人。要掌握这种本领需要做好准备并且需要大量的练习和实践；2要有充分的时间；3参加的人必须要有一个共同讨论的焦点，否则不同的人说的可能是风马牛不相及的事情，讨论只停留在表面。通过布置大家阅读相关的资料可以在一定程度上克服这个问题。16、掌握新员工导向培训的目的、意义新员工培训的基本目的是：①让新员工了解有关企业的基本背景情况，使员工了解企业历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式；②了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准；③使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等；④帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更好地规划职业生涯，提高工作绩效。特点：（新员工培训的作用/意义）【简答】1)帮助员工了解和熟悉新的工作环境；2)塑造良好的公司形象，为员工灌输一个全新的企业文化，使员工较快地融入企业文化之中；3)加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。4）为人员配置和职业发展提供信息反馈（促使企业加强对员工的了解，并能纠正招聘中产生的主观偏见）17、掌握内部培训师和外部培训师的优缺点。开发企业内部培训师的优缺点：1．内部开发途径的优点：（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。（2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。（3）培训相对易于控制。（4）内部开发教师资源成本低。2．内部开发途径的缺点：1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。.-- -聘请企业外部培训师优点：（1）选择范围大，可获得到高质量的培训教师资源。（2）可带来许多全新的概念。（3）对学员具有较大的吸引力。（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。（5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。（2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训使用性降低。（3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。（4）外部聘请教师成本较高。18、了解新兴培训技术的特点、类型，其理论基础是什么特点：以技术为支持基础；突破传统学习的局限；注重自我学习。类型：（一）电子通讯技术卫星，微波传送，有线电视和光纤的诞生，使我们有可能借助电子通讯技术将培训节目发送到世界各地。1）电视教学：可以让不同地点的人们同时参加某个培训，以看电视的方式完成整个课程的教学。2远程学习（Distancelearning）1)通过培训设备（电话会议、录像会议、文件会议），受训者的同时学习目前大约有23％的组织采用了远程会议技术。2)通过电脑进行个人培训（内部网络、录像、教学软件）（二）视听多媒体式的培训形式（Multimediatraining)多媒体培训：把视听培训和计算机培训结合在一起的培训方法。涉及到三种媒介：1．静态媒介：展示的是一些静止的文字和图象材料，比如印刷品，幻灯片和投影仪。2．动态媒介：以动态呈现系列事件的技术和媒介，比如录音带，CD录像带和视盘。3．电讯媒介：与其他培训技术相比，计算机会议目前尚不太普及。目前大多数组织主要将通讯网络用于商业运作，但是未来用于培训的潜力是无限的。（三）自定进度的计算机辅助式培训（ＣＢＴ）随着个人电脑的兴起而发展起来的。它主要通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习。由计算机给出学习要求，受训者必须做出回答，再有计算机分析这些答案并向受训者提供反馈的一种互动性培训方式。1.CD－Rom和镭射光盘2.互动性录像3.网络培训4.虚拟现实.-- -应用新兴技术的培训的理论基础：建构主义的学习特点：积极主动的学习建构性的学习积累性的学习目标指引的学习问题定向的学习基于案例的学习探究定向的学习社会性学习内在驱动的学习19、了解新兴技术培训对企业培训的影响1.满足受训者的特殊要求控制培训时间和地点按照自己的需求随时获得有关的知识及专家的建议自行选择培训媒体2.简化培训管理电子化培训管理（登记，测验，记录）电子监控电子绩效系统3.降低培训费用20、了解什么是e－learning，有何特点E－Learning：是在线学习或网络化学习，即在教育领域建立互联网平台，学生通过PC上网，通过网络进行学习的一种全新的学习方式。当然，这种学习方式离不开由多媒体网络学习资源、网上学习社区及网络技术平台构成的全新的网络学习环境。在网络学习环境中，汇集了大量数据、档案资料、程序、教学软件、兴趣讨论组、新闻组等学习资源，形成了一个高度综合集成的资源库。而且这些学习资源对所有人都是开放的。一方面，这些资源可以为成千上万的学习者同时使用，没有任何限制；另一方面，所有成员都可以发表自己的看法，将自己的资源加入到网络资源库中，供大家共享。特点：1）E－Learning充分实现了个性化学习2）E-Learning改变了学生的认知过程3）E-Learning实现了教师与学生之间的相互理解和信任4）E-Learning为学习者提供了丰富的学习资源以及选择学习材料和学习方式的机会5）教学中心从教到学的转变是E-Learning的客观要求6）终身教育是E-Learning潜在的应有之义7）交互式协作学习是E-Learning的实现手段21、理解管理开发培训的理论模型的含义韦克斯勒和莱瑟姆曾经从培训策略和培训目标两方面分析管理开发：.-- -三大培训策略：认知；行为；情境培训目标：角色意识的提高；技能的提高；动机激励状态的改变。行为的培训策略：领导匹配理论。领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利。这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论，他认为有效领导风格应与情境相适应。菲德勒定义的情境因素包括：领导者与被领导者的关系、职位权力、任务结构。领导匹配的培训通常以自我实施的程序化指导为主。菲德勒定义的情境因素【简答】答：菲德勒定义的情境因素包括以下三个方面：领导者与被领导者的关系；职位权力；任务结构。管理开发培训的含义【简答】管理开发培训是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，帮助组织内经理成长和提高的计划和管理过程。管理开发培训的重要性1）企业管理人员的培养为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要。2）技能提升给予经理实现战略目标所需要的知识和能力。这些技巧中有领导方法、处理变化、指导和给下属提建议，控制经营和提供反馈3）接任安排帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性4）鼓励建立一种参与管理的氛围组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法22、了解影响管理开发培训的因素1）高层管理人员的支持2）企业文化3）目标及其相关制度23、理解评价中心的内涵评价中心：是将个人置于一系列模拟的工作情境中，对其进行考察的一种方法。评价中心在进行时，把被试者置于某一工作情境之中，然后由受过专门训练的测评人员采用多种评价技术，对被试者完成任务的情况，所表现的行为及其心理特点进行观察和评价。.-- -评价的技术一般采用：结构化面试；无领导小组讨论法；公文处理，心理测试（包括智力和人格测试），如投射测验和主题统觉测验。评价中心使用的评价技术【简答】结构化面试、无领导小组讨论法、公文处理、心理测验、情景模拟测验24、了解职业生涯规划的目的内涵：就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统帮助员工实现个人职业目标的活动。以企业为中心：1）以企业为中心的职业生涯：注重职务本身，它侧重于铺设使员工可以在企业各职务间循序渐进地发展自己的各种路径。这些路径提供了多层次多方向的阶梯，员工可在企业各部门沿这些阶梯攀登。以企业为中心的职业生涯管理大体环节包括确认企业未来需要人员，安排职业阶梯，评估每个员工的潜能及培训需要，使个人能力与企业能力相匹配，建立严密的职业计划系统。有一定的引导性和功利性以个人为中心：以个人为中心的职业生涯：侧重于个人的职业生涯，而非企业的需要。就个人职业生涯计划来说，员工个人的目标，技能和个性是分析的焦点。１.职业发展管理：指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标 ２.职业发展管理可以以企业为中心，也可以以个人为中心，或者在二者之间取得平衡３.为什么要职业发展管理：工作技能的专门性意味着员工需要特殊培训而培训费用往往由企业承担。但是，为了获得这些人力资本的回报，企业必须能够将这些经过培训的员工保留一段时间。工作阶梯，以及职业发展管理，就是保持劳动力稳定的机制。人力资源管理的“软模式”认为，员工目标和企业目标总是矛盾和不一致，因此，为保证实现企业发展目标，对员工职业生涯进行管理是必要的。现在，职业开发提升到企业战略高度，认为职业开发是一个战略过程，通过开发雇员的职业潜能，有助于提高组织总体的成功。★职业生涯规划的意义寻找适合自身发展需要的职业。实现个体与职业的匹配，体现个体价值的最大化。.-- -25、了解职业发展模式主要有哪些（单选）1纵向发展模式。（线性的模式；专家模式；）2横向发展模式。（机构内部不同职能部门之间轮换，或者走职业专家的道路。）3螺旋发展模式。（跨专业和和跨学科流动的职业模式。）26、了解培训评估的作用1．通过培训效果评估，能够反映出培训对于企业的作用，同时也充分体现出人力资源部门在组织中的重要作用。2．通过培训效果评估，能够对培训项目做出更好的选择。3．获得培训项目的改进信息。4．能区分出获益最大或最小的学员，从而有针对性地确定确定未来的受训人选，并为将来项目的市场推广积累有利的资料。27、知道有哪些常见的企业员工培训的问题和误区中国企业培训中存在的误区误区一：不培训决策层。其实企业最重要的培训是对企业决策层的培训。对他们进行企业经营战略，生产营销规划，分配制度和人力资源配置等方面的培训是十分重要的。误区二：不培训操作层。实践证明，操作员工缺乏相应的培训，其技术水平就会停滞不前，西方企业心理学中称为高原现象。误区三：笼统培训管理层。虽说管理人员均需培训计划、组织、沟通、协调和激励的能力和手段，但因工作层面不同，所学内容应有所侧重。误区四：缺少对员工心理素质方面的训练。随着企业竞争的加剧，员工的工作和生活压力越来越大，因此对员工的心理健康造成严重的影响。目前，我国企业对员工这方面的培训还很缺乏。常见的培训误区：★培训无用论，领导不重视，不参与，缺乏实际投入★盲目崇外或盲目排外拿来主义★把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理★培训带有临时性和时段性，缺乏长期性★培训工作人员没有被重视★把培训当作解决企业难题的一种手段。★过分强调通过培训提高雇员的绩效或生产率。★培训的内容与实际脱节，且一次培训的内容太多。★培训方式，方法比较单一。★培训效果缺乏评估。问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？.-- -1、这家公司的培训工作没有做好。（2分） 新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分） 培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2分）  2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分）  制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分）  培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分）  特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（2分）培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分）  采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）(1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生?(8分)(1)主要原因：①首先，培训师不具备聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。(2分)②其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。(2分)③再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。(2分)④即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。(2分)(2)为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作?(12分)(2)为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作：(每项2分，最高12分)①在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。(2分)②按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。(2分)③培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案;如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。(2分)④.-- -应在培训1~2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。(2分)⑤在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。(2分)⑥定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。(2分)⑦建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。(2分)第二题 销售部门员工培训需求调查表  略 员工在职培训管理规定 培训目的：XXXXXXXXX 培训范围：本公司在职全体员工 培训管理职权划分：由各部门经理汇总培训需求信息，协同人力资源部安排培训，包括管理各岗位所需要的专业知识和技能训练。 培训计划制定与修订：各部门定期向人力资源部上报培训计划，人力资源部汇总、调整后交由总经理审批，核准后实施。 培训时数：年人均时数至少XXXX小时，在职管理者、技术开发者至少XXXX小时。 培训实施管理：各部门按照培训计划进行培训，结束后将培训资料送交人力资源部备案。 培训效果评估：各部门培训结束后填写培训评估表，人力资源部选择若干受训者进行培训效果跟踪，记录并保存员工行为、业绩的变化。第三题第一步：对公司全体员工进行培训需求分析，进行以下三种分析：1、组织分析2、工作分析3、个体分析第二步：培训需求调查与预测。第三步：根据公司的目前情况和资金等情况确定公司最需要的培训。第四步：制定培训计划第五步：落实培训形式、培训教师、培训场地等方面的问题第六步：培训计划的具体实施第七步：培训效果的考核。注意：在整个培训的过程中，应积极取得上层的支持。第四题 第一步：先做以下分析， 1、 组织分析 2、工作分析 3、个体分析 第二步：再收集以下信息，1、自我申报。即设立“自我申报参加培训制度”，让职工申报参加培训的理由与依据。2、.-- -人事考核。即依靠人事管理的考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考核结果，分析确定培训的对象和内容。3、人事档案。即利用人事档案，对人员情况及历史状况做出调查，确定培训的需求。4、人员素质测评。第六题 1、零件部门的雇员需要：计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通、目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。 2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点也不相同。但可适当补充外部师资的配合。 3、（1）对全体员工进行一次培训背景的调查。 （2）将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求； （3）根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，制定培训计划； （4）确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实； （5）培训过程的控制，效果的评估。 第一题 1． 三叶公司的培训方案不太可行。  岗前培训能否取得良好的效果，很大程度上取决于对人力资源管理其他工作的支持程度。一方面，培训的标准应与招聘的标准有关；另一方面，每位员工都应接受不同层次，不同类别的岗前培训。 三叶公司单纯进行销售方面的培训，不注重多方面多层次的培训，使岗前培训未能发挥其应有的作用，与此同时，公司的培训计划忽视了员工的个人特点，也使培训的效果大打折扣。 2． 三叶公司人力资源利用的关键症结在于：缺乏人力资源的规划管理。 人力资源规划是运用科学方法，对人力资源的供求状况进行分析和估计，从而在职务编制，人员配套，教育培训等方面进行的职能性计划。 缺乏人力资源规划容易导致人员流动性大，企业发展受约束的情况。第二题1、调整培训时间，采取灵活的培训方式。例如利用周末进行培训。共性培训，公司自己组织。专业培训可通过网络学习解决，人力资源部提供教材和考评，或者通过社会培训解决。 2、完善公司的新员工培训体系。首先制定新员工上岗培训计划，确定培训内容，包括：公司管理制度、员工行为手册、企业介绍、企业文化、业务培训等。 采取灵活的培训方法和组织形式。培训方法：自学、网络学习、课堂学习、户外训练等； 组织形式可以分散进行由员工所在部门督促进行，由人力资源部提供教材和考核要求；可以集中进行由人力资源部负责进行。 做好培训效果评估工作并制度化。 把培训结果与绩效挂钩，提高培训的针对性。1．海尔集团进行技能培训时有何特点？ 答案要点：海尔的人力资源开发思路是人人是人才、赛马不相马。 .-- -海尔集团从一开始至今年内一直贯穿"以人为本"提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持高速稳定发展。 海尔培训工作是别有一番特色的,其培训学习的原则“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。 其培训包括了海尔的价值观念培训；海尔的实战技能培训；海尔的个人生涯培训。其中,“即时”实战化技能培训便是海尔培训的重点,也是其最大的特色。 2．你如何理解海尔集团的“以人为本”的培训理念？ 答案要点：海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用 人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。  “以人为本”的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富，而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质，培养他们的创新意识和技巧，在让广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这一理念符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。西门子的多级培训制度1．西门子公司是如何划分培训对象的？这种划分方法有何优点？答案要点：西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训,涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。这样划分的优点是通过一系列的培训,帮助公司新员工具备较高的业务能力,提高员工知识、技能、管理能力,并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此,西门子长年保持着公司员工的高素质,这是西门子强大竞争力的来源之一。2．西门子公司对员工培训的特色是什么？西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星,与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法,成为公司整体发展战略的重要组成部分。西门子一贯奉行“人的能力可以通过教育和培训而提高”的理念,因而它始终坚持由公司自己来培养和造就人才。公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培训公司管理人才的目的。在某种意义上说，正是这强大的培训体系，造就了西门子公司辉煌的业绩。案例分析题（第1小题20分，第2小题15分，共35分。） 案例1  1、RB公司的这次培训,不合理的地方有：  （1）没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况； （2分）   （2）培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果； （2分）  .-- -（3）没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； （2分）   （4）对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； （2分）   （5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。（2分）   2、作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到：   （1）首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求；（2分）   （2）对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等； （2分）   （3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； （2分）  （4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； （2分）  （5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 （2分）   案例2   本小题15分  1、 第一步：重新设置培训课程和确认培训对象  根据公司总部课程，结合中国本土的情况，设计、选择和实施分公司所需的培训课程，原因是：①各地区的文化知识背景不同；②各地的竞争环境不同，要求员工具备特定知识；③各地顾客需求不同，要求特定技能；④各地政府、顾客、代理商沟通所需的特定技能。同时在三个分公司内重新确认重点培养对象，此过程需要取得各分公司领导的支持。（6分）  2、 第二步：培训需求分析  在每个分公司中，与高层经理、中层经理及员工代表进行深入面谈。与高层经理(主要是区域经理、市场副总裁)进行会晤，重点了解近年来分公司的发展目标及对员工发展的要求。（3分）  3、 第三步：制订培训计划  在进行培训需求分析的前提下，制定并实施培训计划。（2分） 4、 第四步：培训评估  培训结束后，采用适当的评估方案和模型对培训活动进行评估。征询对培训的改进意见，撰写培训总结报告。（4分）1、海尔培训的目的是什么？1、海尔培训的目的是培养员工共同价值观（2分）、提升员工工作技能（2分）、帮助员工进行职业规划（2分），最终实现组织效率和竞争力的提升（3分）。（共9分）  2、海尔的培训环境对培训工作的意义是什么？2、海尔培训环境对培训工作的意义表现在：（1）通过建立培训市场机制和培训考核工作， 从制度上保证培训工作高效率高质量。（2）建立内部培训人才储备，使培训工作有了针对性。（3）整合外部培训资源，加强了培训工作的专业化。（6分，每个观点2分）  案例2：（20分）  .-- -1、从案例中可知CISCO公司的人力资源部门和职能部门应发挥积极作用，在新员工培训中人力资源部门应做好新员工培训的组织工作及共性要求的培训（企业文化、规章制度等）；职能部门应做好新员工技能培训和融入部门的辅导。新员工自身应积极投入到培训中，发挥主观能动性，这样才会得到好的培训效果。（10分） 2、企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。企业建立良好的新员工培养机制，可以帮助企业快出人才、多出人才、出好人才；好的新员工培训能够提高公司士气，降低新进人才流失比例；使员工尽快掌握工作技能，节约成本，提高经济效益；能够传承企业文化，提升企业形象，提高企业竞争力。（10分）问题：王明应当怎样指导张萍做这个培训计划？                   答：  （1） 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。 （2） 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。  （3） 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。  （4） 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。  （5） 设计培训评估工具。 您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？           答案：  （1） 在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。  （2） 培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。 根据本案例，请回答下列问题：⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？解析：⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？⑵可以采取的措施：①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。.-- -②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。.--